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吉祥物

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@「我們」商會·俱樂部·實業(yè)公司

 

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管理不可復(fù)制，但可以訓(xùn)練

   一旦創(chuàng)業(yè)，這一輩子永遠都在為生存跟發(fā)展問題焦慮。

 

   今天企業(yè)要窮則變，變則通，要想不斷地生存，不斷地發(fā)展，想滿足欲望，要做得比別人更好，會想在商業(yè)模式上面著手，在戰(zhàn)略上面著手，還是在管理上面著手？

 

   在兩年前、一年半前，答案大部分是圍繞著商業(yè)模式跟戰(zhàn)略，絕少老板提到管理。

 

   模式和戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)從永恒的角度生存發(fā)展嗎？

 

   商業(yè)模式是我們做生意的邏輯，是從價值到盈利的邏輯關(guān)系。在互聯(lián)網(wǎng)時代，常聽的一句話是“羊毛出在豬身上狗買單?！蔽覀儎?chuàng)造一個價值，這個價值消費者愿意買單，愿意付出金錢或時間來用我們的東西，這是商業(yè)模式。一旦做到一個程度，要通過改變商業(yè)模式來求生存發(fā)展，但商業(yè)模式的變化非常難。

 

   什么是戰(zhàn)略呢？從實踐的角度而言，戰(zhàn)略是聚焦，把所有的資源放在幾個點上面，做突破性的改變。從一個組織來講，戰(zhàn)略談的是核心能力。

 

   在什么樣的時間點打造什么樣的核心能力，本身是有階段性的，要追上別人，可能需要一種新的核心能力。戰(zhàn)略是有階段性的，它也不是永恒的。

 

   要創(chuàng)業(yè)成為企業(yè)家，一個非常重要、不可改變的東西，就是身體。企業(yè)也一樣，企業(yè)的身體就是所謂第三層——管理能力。

 

   管理才是永恒不變的，這是一套方法論。

 

   不管用什么商業(yè)模式，用什么樣的戰(zhàn)略，只有靠管理能力才能夠把做的事情實現(xiàn)。管理非?？菰?，要花時間，它不像戰(zhàn)略、商業(yè)模式這么令人腦洞大開、令人興奮。

 

   管理是永遠的藍海，是持續(xù)競爭力的來源，是一種不可復(fù)制的力量，可復(fù)制的是方法論。方法論只有落地、只有實踐才會產(chǎn)生力量，需要毅力和堅持。但管理是可以訓(xùn)練的。

 

2

戰(zhàn)略最重要是選擇聚焦的核心能力

 

   戰(zhàn)略本身的形成固然有方法論，但最終還是一念之間。戰(zhàn)略是種直覺性的管理，同樣的信息、同樣的數(shù)據(jù)，老板做出的決定都不一樣。

 

   戰(zhàn)略最重要是選擇聚焦的核心能力。沒有一家企業(yè)是什么都行的，每一段時間，我們都根據(jù)外面的環(huán)境選擇要聚焦的核心能力。背后打造知識核心能力的，是整個組。企業(yè)是個團隊，這個團隊因為你打造的核心能力而聚焦努力。

 

   要凸顯出與眾不同，要從這幾個維度去著手：品牌、客戶、人才、文化、知識、運營、學(xué)習(xí)。這幾大核心競爭力有它的層次關(guān)系，品牌是最外形的一種核心能力，是別人很難取代的，最內(nèi)涵、最隱性的是文化。

 

   每個國家、每一家企業(yè)、每個地區(qū)、每一個家庭都有不同的文化，精神層面的東西是最難被取代的，是最用情的東西，也是最難被打造的核心競爭力。

 

   要打造戰(zhàn)略，想要與眾不同，想要跟競爭對手不一樣，想要在消費者心智里面留下一個非常鮮明的印象，需要組織能力。張維迎提過五條檢驗：第一個，偷不走；第二個，買不來；第三個，拆不開；第四個，帶不走；最后一個，用不掉。

 

3

大部分的管理就像航海

 

   戰(zhàn)略是需要洞察力的。洞察力非常非常難培養(yǎng)，而經(jīng)歷對洞察力是有幫助的。

 

   千金難買早知道。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，一定要看未來。

 

   大部分的管理，像航海一樣。船如果停下就沒有價值，船只有在海上才有價值。為什么？船只有在海上、離開港口，才能夠把一港口的貨運到另一個港口去，它如果停在港口，它是沒價值的，天天燒錢。流動才能創(chuàng)造價值，而一旦移動起來就很多不確定性。

 

   航海是有方法論的，水手是可以訓(xùn)練的，但是，方向、海圖、星相這些事情還是船長要做的決定，而且是重要決定。船長看海圖，看星相，看羅盤，決定走哪一條路是最好的，可以讓大家都活著到下一個港口，那是不確定性的不確定性。

 

   戰(zhàn)略就是彈頭，其他都是組織能力。這個彈頭打得準(zhǔn)、打得遠，靠的就不僅是這個炮——我們講的實的東西，還靠周圍這些炮兵班的兄弟們。

 

   他們把這門炮操作得好，在最短時間內(nèi)讓炮就位，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定仰角，設(shè)定方向，把炮裝上去然后射擊，等過幾秒鐘，聽到前線傳回來的炮聲，聽到前線的被支援的步兵們用無線電說命中目標(biāo)，這多大的喜悅。最怕沒有看到炮彈打到哪兒去了，那就很危險了。但是在組織里面，常有炮打出去沒看到炮彈在哪兒落地，也沒聽到炮聲。

4

80%的管理是浪費

   80%的管理是浪費。沒有系統(tǒng)的觀念，干很多樣的事，是消耗資源。沒有方法論讓團隊產(chǎn)生合力，就不行。管理的首要任務(wù)是模塊化、找出之間的關(guān)系。把這兩個搞定了，在應(yīng)用上面就揮灑自如了。

   管理分為管事和管人、管結(jié)果和管過程。

   我認為，結(jié)果是管不了的，結(jié)果只能期待，真正可以管的是過程。

   從事的角度，圍繞著戰(zhàn)略有五個模塊：目標(biāo)、人力分析、關(guān)鍵舉措、過程管理、持續(xù)改進。

   首先要把目標(biāo)定好。目標(biāo)本身是處理不確定性。定目標(biāo)，定的是期望。只有不斷設(shè)定期望，才會讓大部隊有激情、有動力往前走。定目標(biāo)本身就是個很大的學(xué)問，前提是要有戰(zhàn)略，要跟核心能力有關(guān)系。

   第二個叫人力分析，把現(xiàn)在的人力跟目標(biāo)所需要的人力要作對比，找出缺口，然后決定在這個時候先聚焦什么樣的核心能力。

   第三個叫關(guān)鍵舉措。提高人才結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、工具等等，都是關(guān)鍵舉措一部分，組合在一起會產(chǎn)生不同的情況。

   最平衡的舉措是在熟悉的領(lǐng)域，短期投入一些舉措，在不熟悉領(lǐng)域看中期、長期。更大膽創(chuàng)新的可能放在更長期，更熟悉的可能放在更短期。

   目標(biāo)、人力分析跟舉措都是計劃階段，都是紙上談兵，可能得到的結(jié)論是“邁開腿、管好嘴”，真的把腿邁開、管好嘴，是過程管理。發(fā)現(xiàn)每天走10000步還不夠，可能要每天走15000步，是繼續(xù)改進。

 

   這個過程合在一起就是模塊跟它們之間的關(guān)系：先有目標(biāo)，然后知道期望跟現(xiàn)狀的差距，確認要補哪個人力缺口，有關(guān)鍵的舉措，去執(zhí)行，然后持續(xù)改進。

 

   戰(zhàn)略定了，剩下就是執(zhí)行。

 

5

帶兵就是帶心，重點是系統(tǒng)背后的文化

 

   老板或者管理者，要關(guān)注到系統(tǒng)背后的心——文化。

 

  《孫子兵法》講道天時將法。法是制度，將是人才，天時是天時地利。道擺在第一位。

   帶兵帶心，必須有使命、有愿景、有故事、有價值觀，有影響力。把它變成一個系統(tǒng)，把這幾個模塊組織在一起，才會產(chǎn)生作用。 

 

   談使命愿景，必須用一種虛的東西、幾個簡單的白話講清楚，讓公司團隊們在努力的時候有一種動力，能夠?qū)ι鐣㈩櫩?、團隊、個體有影響。 

 

   我認為，至今為止，符合這五個條件而且最簡單的一句話，就是馬云的“讓天下沒有難做的生意”。這句話非常激動人心，對顧客、對社會、對個體、對團隊、對績效，都指出了一個可以努力奮斗的方向。不少公司有很多故事，但是從來沒有像這幾句話這么簡單，所以阿里巴巴能干到今天的地位確實是還有很多方法可以學(xué)習(xí)。

 

   今天談帶兵帶心，理論和實際都是一樣的，心是我們企業(yè)一個非常重要的氛圍，是推動所有舉措里面一個非常重要的核心。文化建設(shè)帶心是企業(yè)經(jīng)營一個最根本的核心能力，因為文化是帶不走的。

 

   只有思想是不夠的，只有價值觀是不夠的，要有影響力。

 

   中國人說思想決定行為，行為變成習(xí)慣，習(xí)慣決定命運。思想改變行為就改變，行為跟思想的兩面性，是一個銅板的兩面，是捆綁在一起的，很多行為的背后就是思想的問題。

 

   從管理上面來講，我更相信顯性的東西。“老板，我非常努力”，這句話能夠代表一切嗎？不能！努力是個主觀的東西。價值觀必須要有配套的行為，要有一致性。

 

   只談價值觀，只談思想是不夠的，必須把它變成一條一條的行為，只有這樣，才能夠把隱性變成顯性的影響力，才有辦法影響他人。

 

   心不是說出來的，是帶出來的。以身作則是關(guān)鍵。就如愛因斯坦說的，以身作則不是影響他人的主要方法，而是唯一的方法。

 

   知行合一、以身作則、言行一致，才能夠把你的思想變成影響他人的力量。只有這樣，才可以撼動我們員工的心。

 

6

養(yǎng)成規(guī)律，避免公司“打地鼠”

 

   行為非常重要，行為定出來以后，就是養(yǎng)成規(guī)律的習(xí)慣。規(guī)律的習(xí)慣最常體現(xiàn)的是什么？實踐的決心和毅力。

 

   沒有規(guī)律，公司就是機會驅(qū)動和事件管理。今天企業(yè)如果不能養(yǎng)成規(guī)律，我們規(guī)劃出管事的幾個能力、幾個舉措，從心上面規(guī)劃出幾個行為，如果不堅持有毅力地推動它，還是機會驅(qū)動，是事件管理。

 

   如果變了方向就要努力，要堅持。靠什么來解決呢？靠例會——固定時間、固定議程、固定人員叫例會。

 

   固定議程非常重要。只有天天關(guān)注，員工才知道老板在關(guān)注（進展）。哪怕沒事兒也要拿出來談，改變這個習(xí)慣以后發(fā)現(xiàn)一堆事（可做），堅持幾次以后，員工就沒辦法忽悠了，他知道老板是玩真的，他知道老板是要看到結(jié)果的，就不會像小雞站在那兒不動。

 

   我談的跨越戰(zhàn)略和執(zhí)行這個鴻溝的三層系統(tǒng)。它是一環(huán)又扣一環(huán)的，把系統(tǒng)弄會了，基本上企業(yè)的持續(xù)競爭力就有希望了。因為這是自己可以做得到的，需要時間，一旦養(yǎng)成這個習(xí)慣，這個核心競爭力是不容易被別人復(fù)制的。

 

   最后做個總結(jié)，我講三條管理的信念：

 

   第一個，管理是產(chǎn)生效益最靠譜的地方；

 

   第二個，相信細節(jié)，相信流程，相信方法論，不要造成80%的管理浪費，管理是要花時間、要花資源的；

 

   第三個，要有毅力。結(jié)果是滯后的，要推進，過一段時間再總結(jié)，推進再總結(jié)，不能推進總結(jié)，就變成打鼠機跟老鷹抓小雞了。