旅游企業(yè)現(xiàn)舉步維艱。一方面，文化和旅游部還未下令恢復(fù)旅游活動，短期內(nèi)旅游企業(yè)難以走出低收入甚至零收入的困局；另一方面，客戶大量退訂、人員成本空轉(zhuǎn)、員工士氣不振等問題，也給管理者們帶來巨大的挑戰(zhàn)。如此困境之下，現(xiàn)金流就是企業(yè)最重要的生命線。

   面對疫情帶來的諸多挑戰(zhàn)，“冬眠”式的消極等待并不能幫助企業(yè)走出寒冬。唯有前期積蓄力量，為市場恢復(fù)期的激烈競爭策戰(zhàn)術(shù)、謀布局，才能在“寂靜之春”結(jié)束后迅速啟動資源、搶占先機(jī)。

   麥肯錫結(jié)合自身在旅游行業(yè)的豐富咨詢經(jīng)驗，以及過去幾周的重點調(diào)查研究，總結(jié)出針對旅游企業(yè)的八大戰(zhàn)“疫”舉措。這些舉措詳細(xì)闡明了克服短期現(xiàn)金流危機(jī)的方法，以及企業(yè)應(yīng)在恢復(fù)期中如何謀篇布局，希望能為廣大旅游企業(yè)提供一些參考，并與全行業(yè)共勉。

客戶：換位思考，展現(xiàn)企業(yè)風(fēng)骨

   新冠疫情打亂了數(shù)百萬消費者的出行計劃，令旅游行業(yè)措手不及。近期，政府推出火車、飛機(jī)和酒店免費退票政策，各大企業(yè)紛紛響應(yīng)，有些還主動將其他旅游產(chǎn)品納入退票范圍，加班加點完成退費任務(wù)，馬蜂窩甚至將退訂完成率設(shè)置為最高KPI指標(biāo)。

   除了提供高效體貼的退款服務(wù)外，旅游企業(yè)還可更進(jìn)一步，利用加碼的貼心服務(wù)提升客戶忠誠度：

   1) 急人所急，主動解決痛點。時值特殊時期，旅游企業(yè)可以換位思考，主動識別旅客亟待解決的問題，判斷除了退票和改簽外，他們是否在衛(wèi)生安全、住宿和出行工具的選擇等方面存在未滿足的需求。有余力的企業(yè)大可在官方規(guī)定的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，即便短期可能蒙受損失，但長期來看，這種對消費者的善意之舉定能有所收獲。例如，錦江酒店就在春節(jié)期間主動接納被困外地的湖北同胞入住，一舉贏得社會聲譽(yù)和客戶口碑的雙豐收。

   2) 敢為人先，勇于雪中送炭。一位經(jīng)歷過SARS疫情的旅游業(yè)高管表示：“客戶會記住特殊時期的善意之舉?！逼髽I(yè)可以主動出擊，趕在行業(yè)之前針對最核心的客群釋放優(yōu)待政策，以最小化他們在疫情期間遭受的損失。例如，國航就于2月4日宣布貴賓會員將享受自動保級政策。此乃國內(nèi)航空業(yè)的首例，也帶動了其他航司的紛紛效仿；洲際酒店集團(tuán)（IHG）于2月18日率先宣布延長酒店會員會籍12個月，成為國內(nèi)酒店業(yè)的首例。

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流動性：調(diào)動資源，打通多元途徑

   在凍結(jié)或削減營銷費用和資本性支出后，企業(yè)通常會調(diào)動一切可用資源為現(xiàn)金流解壓。一是與供應(yīng)商和服務(wù)方等商業(yè)伙伴溝通，協(xié)商延長付款期限或減少應(yīng)付賬款，如物業(yè)租金、經(jīng)營性租賃款、供應(yīng)商支付款等。二是與銀行接洽，協(xié)商調(diào)整已有貸款契約（如新增貸款額度、延期償還本金），或申請信用貸款及抵押固定資產(chǎn)貸款等；抑或是向大企業(yè)借貸、向員工發(fā)起內(nèi)部舉債，甚至在極端情況下讓渡部分股權(quán)。

   在此過程中，企業(yè)自身的融資行動速度及長期戰(zhàn)略考量是決定成敗的關(guān)鍵之舉：

   1) 兵貴神速，搶占信貸額度。制造業(yè)和重工業(yè)等基礎(chǔ)性行業(yè)與國民經(jīng)濟(jì)息息相關(guān)，相比之下，隸屬服務(wù)業(yè)的旅游行業(yè)并沒有享受到太多的融資政策優(yōu)惠。因此，面對金融機(jī)構(gòu)較為有限的融資供給和風(fēng)險胃納，業(yè)內(nèi)企業(yè)更需快人一步，這樣才能“先到先得”，占據(jù)稀缺的信貸額度，并與金融機(jī)構(gòu)建立起長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

   2) 同舟共濟(jì)，識別長期伙伴。與供應(yīng)鏈各方共戰(zhàn)疫情的危機(jī)中，企業(yè)亦可戰(zhàn)略性地關(guān)注那些伸出援手、“濟(jì)困解危”的伙伴，作為建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系的參考。與此同時，有余力的旅游企業(yè)也可主動向合作伙伴給予幫助，鞏固關(guān)系。攜程近期便發(fā)起了“同袍”計劃，推出了10億元供應(yīng)商合作伙伴支持基金、免除近8000家全國旅游門店3個月管理費、酒店營銷費用減免等10項同業(yè)支持舉措。荷蘭飛機(jī)租賃公司AerCap的CEO則表示，“有些航司已經(jīng)跟我們合作了40多年，我們會通過延遲租金等方式來為他們提供幫助”。

成本：周全考慮，謹(jǐn)慎調(diào)整人工

   人員成本是大部分旅游企業(yè)占比最高的成本項目，在業(yè)務(wù)停滯期，降低人員成本往往是最快、最直接的降本抓手。不過，即便身處危機(jī)，企業(yè)也不應(yīng)忘記自身的社會責(zé)任，公平對待員工。此外，危機(jī)過后，企業(yè)還需倚仗員工才能有效抓住市場反彈的機(jī)遇。因此，裁員應(yīng)是企業(yè)削減人力成本的最后選項，并且在推出全員無薪休假或減薪前，企業(yè)應(yīng)當(dāng)先行削減高管福利和差旅標(biāo)準(zhǔn)等項目，避免大傷士氣。

   除這些較為常見的操作外，部分企業(yè)還在一些細(xì)節(jié)的處理上更上一層樓：

   1) 決策果斷，敏捷執(zhí)行調(diào)整。管理層應(yīng)迅速進(jìn)行全年預(yù)算調(diào)整，預(yù)估各財務(wù)抓手落實后的缺口，并制定人員成本的短期調(diào)整方案。在執(zhí)行上述舉措時應(yīng)采取敏捷工作方式，高效溝通，充分動員。例如，某航空公司高管在回顧“非典”疫情時曾表示，“復(fù)盤當(dāng)時的應(yīng)對，我們應(yīng)該更及時地啟動無薪休假計劃，以避免出現(xiàn)市場恢復(fù)時員工仍休假未歸的情況?！?br />
   2) 身先士卒，保留核心能力。企業(yè)在規(guī)劃時應(yīng)遵循“自上而下”的原則：管理層應(yīng)作出表率，承受更高比例的降薪和無薪休假，盡量保障基層員工的生活并減少人員流失。即便不得已要“壯士斷腕”，企業(yè)也應(yīng)甄別出關(guān)鍵崗位，保留擁有稀缺技能的員工。華住集團(tuán)在本次疫情期間就將減薪集中在高管層級。某國際連鎖酒店集團(tuán)于“非典”期間采用梯級式“無薪休假”，總監(jiān)、主管和基層員工每月分別休兩星期、一星期和5天。

   3) 善意回報，形成良性反饋。作為對員工“共克時艱”的感謝，有條件的企業(yè)在走出危機(jī)后，可以考慮補(bǔ)償那些疫情期間愿意接受無薪休假的員工，以增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。國泰航空曾在“非典”疫情期間鼓勵員工自愿無薪休假，省下3億港元安度危機(jī)。待財務(wù)情況好轉(zhuǎn)后，公司補(bǔ)發(fā)了所有員工的薪資損失。今年，該公司在疫情之下再次鼓勵員工無薪休假，收到較好的反響。

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創(chuàng)收：開源活水，創(chuàng)新拓展?fàn)I收

   除了依賴傳統(tǒng)的降本和融資等手段來開源節(jié)流，企業(yè)也應(yīng)盡量盤活閑置的生產(chǎn)或服務(wù)資源，甚至在短期內(nèi)尋找門檻較低的新賽道，增加額外的業(yè)務(wù)收益。企業(yè)可將疫情視作一次“頭腦風(fēng)暴”的試煉，通過捕捉短期內(nèi)新的市場機(jī)遇、對接可匹配能力的用工需求方、進(jìn)行業(yè)務(wù)“ 跨界”的嘗試，為危機(jī)下的企業(yè)尋找新的增長點。

   1) 挖掘需求，打造臨時產(chǎn)品。企業(yè)可在主業(yè)無法正常運轉(zhuǎn)時，敏銳捕捉市場變局中催生的新需求，探索資源的新用法，并推出滿足消費者急需的臨時產(chǎn)品。例如，南京世貿(mào)濱江希爾頓酒店就提供了1~2周的“隔離套餐”，其中包含了江景房、一日三餐和洗衣優(yōu)惠；訂房平臺深捷旅則在其用于提供周邊游預(yù)定和酒店預(yù)訂的小程序上，臨時上線了酒精噴霧等衛(wèi)生防護(hù)用品和日用品的售賣。

   2) 匹配技能，出借對口能力。企業(yè)應(yīng)盤點閑置的服務(wù)能力，積極對接技能門檻匹配、有對口需求的企業(yè)，以出租服務(wù)能力的方式來收回人力成本，甚至獲取額外的營收。例如，攜程曾于“非典”疫情期間將閑置的呼叫中心出租給招商銀行，促進(jìn)信用卡電話銷售；旅游業(yè)招聘平臺最佳東方則聯(lián)合菜鳥網(wǎng)絡(luò)，發(fā)起了旅游業(yè)共享員工計劃，旅游企業(yè)可以據(jù)此對接用工需求旺盛的商超、物流配送等行業(yè)。

   3) 巧思跨界，開辟“副業(yè)”收入。除去盤活自身的閑置資源和服務(wù)能力外，旅游企業(yè)也需要跳出思維局限、銳意創(chuàng)新，在確保可行性和協(xié)同性的基礎(chǔ)上，“跨界”創(chuàng)收。例如，成都香格里拉、成都希爾頓等星級酒店均推出了外賣服務(wù)；同程國旅則與私域流量企業(yè)咪店合作，將數(shù)千名銷售經(jīng)驗豐富的旅游顧問轉(zhuǎn)移到線上，為生活品類交叉帶貨，單日銷售流水突破千萬元。

運力：重估需求，靈活調(diào)度布局

   面對慘淡的上座率，航空和郵輪等行業(yè)對虧損的業(yè)務(wù)線作出相應(yīng)調(diào)整，以及時止損。大多企業(yè)均已暫停了前期籌備的飛機(jī)、郵輪等資產(chǎn)的交付，甚至提前退役部分老舊型號，在“擱淺”閑置運力前已經(jīng)嘗試了航線機(jī)型調(diào)整、提前維修保養(yǎng)等安排，甚至將部分資源投入公益（如招商局集團(tuán)在交通運輸部的調(diào)度下調(diào)度“藍(lán)鯨”號郵輪馳援武漢，作為“水上酒店”并為醫(yī)療隊提供后勤保障服務(wù)）；同時，企業(yè)也紛紛提高運營數(shù)據(jù)的分析和決策頻率，并針對疫情發(fā)展態(tài)勢調(diào)整預(yù)測模型。

   在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可嘗試在運力布局和數(shù)據(jù)合作兩方面更進(jìn)一步：

   1) 盤點供需，靈活轉(zhuǎn)移運力。國際郵輪與航空公司可根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊需求進(jìn)行全球調(diào)度，特別是從疫情結(jié)束后可能相對復(fù)蘇較緩慢的線路調(diào)出閑置的運力。例如考慮到國際航線的疫后恢復(fù)時間通常久于國內(nèi)，美國飛機(jī)租賃公司Air Lease Corporation正準(zhǔn)備將部分飛機(jī)從中國調(diào)往歐洲以迎接暑期高峰，補(bǔ)充因波音737 MAX禁飛而損失的運力。

   2) 跨業(yè)聯(lián)盟，建立數(shù)據(jù)平臺。運力的靈活調(diào)整很大程度上取決于對于未來出行客流的精確預(yù)估，但數(shù)據(jù)割裂是旅游業(yè)各垂直領(lǐng)域存在已久的痛點。號召力較強(qiáng)的業(yè)內(nèi)企業(yè)可在此時挑起大梁，牽頭成立行業(yè)數(shù)據(jù)共享平臺，在納入出行、景區(qū)、酒店等立體數(shù)據(jù)的同時，實時監(jiān)測與疫情恢復(fù)相關(guān)的各類公共衛(wèi)生指標(biāo)，既可提高調(diào)整運力布局的準(zhǔn)確性，又能建立益于行業(yè)各方的風(fēng)向標(biāo)。

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員工: 真情關(guān)懷，凝聚使命愿景

   員工是企業(yè)的重要資產(chǎn)，也是長期健康發(fā)展的基石。疫情當(dāng)前，企業(yè)更需要給予員工真切關(guān)懷，并為他們的健康與安全提供保障。旅游企業(yè)在及時追蹤人員健康狀況、推行遠(yuǎn)程辦公、提供防護(hù)物資的基礎(chǔ)上，還積極調(diào)整服務(wù)模式。比如，部分酒店已經(jīng)采用“無接觸”的“兩班倒”工制和員工前后臺分區(qū)管理，大量啟用服務(wù)機(jī)器人；航空公司已迅速調(diào)整機(jī)上服務(wù)，減少員工與客戶之間的直接接觸等。

   在上述舉措的基礎(chǔ)上，企業(yè)還可通過以下差異化舉措，進(jìn)一步強(qiáng)化團(tuán)隊的凝聚力和使命感：

   1) 高管牽頭，增加溝通頻率。疫情期間，企業(yè)管理者可以提高與員工溝通的頻率，及時、透明地告知企業(yè)的真實情況和計劃，鼓勵更多一對一的交流。這種高效溝通方式不僅可以減輕員工焦慮，避免不必要的猜疑，還能增強(qiáng)員工在企業(yè)中的歸屬感和參與感。

   2) 化“閑”為“寶”，體現(xiàn)人性關(guān)懷。企業(yè)可將閑置的場地和物資靈活轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工可享受的“福利”，為已經(jīng)實地復(fù)工的員工舒壓。以某國際連鎖酒店集團(tuán)為例，“非典”后期，該企業(yè)將閑置的宴會廳改造為臨時的員工俱樂部，在保證衛(wèi)生安全的前提下，安排桌球、乒乓球等室內(nèi)娛樂設(shè)施供返工人員使用。不僅有利于加強(qiáng)管理人員與基層員工之間的交流，更有助于鼓舞士氣、凝聚人心。

   3) 在線培訓(xùn)，強(qiáng)化企業(yè)“內(nèi)功”。企業(yè)還可利用復(fù)工初期的充裕時間，組織一系列遠(yuǎn)程培訓(xùn)項目，重溫公司使命愿景，并幫助員工提升專業(yè)能力。以春秋旅游為例，公司推出了為期一個月的培訓(xùn)課程，共計35門課，涵蓋了包括公司制度、企業(yè)管理、業(yè)務(wù)能力、目的地知識在內(nèi)的各方各面，幫助員工利用難得的時間充電。

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反擊：提前行動，部署“復(fù)蘇”之戰(zhàn)

   業(yè)內(nèi)不少企業(yè)是在重要節(jié)點前的數(shù)周才開始制定營銷計劃，我們最常聽到的反饋，就是“現(xiàn)在這個時間點不太適合做營銷，最好等疫情好轉(zhuǎn)了再考慮”。大部分企業(yè)均計劃在疫情好轉(zhuǎn)后繼續(xù)推廣之前制定好的營銷計劃，并輔以針對疫情相關(guān)的促銷手段。例如，某領(lǐng)先OTA平臺表示，疫情結(jié)束后會推動各大景點加強(qiáng)包括消毒在內(nèi)的衛(wèi)生安全舉措，并通過當(dāng)?shù)匦l(wèi)生部認(rèn)證。此外，該平臺還將推出9月和11月的優(yōu)惠出行套餐，刺激非高峰節(jié)點的流量。

   市場恢復(fù)期是企業(yè)“劫后余生”的第一場大戰(zhàn)。考慮到旅游業(yè)的節(jié)點性和即時性，已然失去的春節(jié)、即將受挫的五一，以及可能縮短的暑假都將把這場競爭推向白熱化。因此，企業(yè)需要更多時間思考總結(jié)、調(diào)整戰(zhàn)術(shù)。我們認(rèn)為，旅游企業(yè)可針對三項準(zhǔn)備工作進(jìn)行提前部署：

   1) 把握分寸，保持社交熱度。鑒于消費者目前仍難以規(guī)劃下次旅游行程，整個行業(yè)都在大幅削減營銷預(yù)算。不過，業(yè)內(nèi)企業(yè)仍可繼續(xù)通過社交渠道發(fā)力，以保留自身在消費者心中的位置。比如，企業(yè)可以圍繞低調(diào)向善的品牌形象進(jìn)行傳播，突出社會責(zé)任；企業(yè)還可創(chuàng)作以旅游為主題的趣味性內(nèi)容，通過小程序和線上活動來喚醒消費者對旅游的回憶與憧憬。比如，馬蜂窩在疫情期間上線了“大家一起云旅游”等系列活動，邀請網(wǎng)友分享過去的旅行照片和體驗。萬豪集團(tuán)則以一則“我們等你、武漢加油！”的視頻，向疫區(qū)送去來自其五湖四海員工的鼓勵和祝福。

   2) 調(diào)研客群，定制精準(zhǔn)策略。通過充分的市場調(diào)研，企業(yè)可以明確識別出首批回歸的客群，根據(jù)他們對疫情剛結(jié)束階段的特定預(yù)期和擔(dān)憂，制定更加精準(zhǔn)的營銷計劃。比如，香港迪士尼在2009年H1N1流感疫情期間就做出了判斷，認(rèn)定本地家庭客群將是恢復(fù)初期的第一批消費主力軍；在深入了解客群需求后，迪士尼圍繞當(dāng)?shù)蒯t(yī)護(hù)人員開展了感恩主題活動，不僅打消了消費者對衛(wèi)生安全的顧慮，還營造了迪士尼的公益形象，促使入園人數(shù)迅速回暖。

   3) 合縱連橫，提升目的地賣點。“眾人拾柴火焰高”，旅游業(yè)中的每個單體力量都有限，要想整個行業(yè)得到提振，各企業(yè)需避免單打獨斗。企業(yè)可在各地旅游局的組織下，提前與航空、酒店、景區(qū)運營、旅游社等其他業(yè)者合作，共同為游客勾畫以目的地為主題的價值主張，以全方位的旅游體驗和豐富的內(nèi)容為賣點來刺激需求。例如，“非典”期間，國泰航空公司就與香港旅游局及其他業(yè)界同行合作，籌備數(shù)月后推出了極其成功的“世界最大歡迎”活動。香港政府在最新一份財政預(yù)算案也提出向旅游發(fā)展局額外撥款逾7億元，以在疫情過后加強(qiáng)對外推廣，重振旅游業(yè)的建議。

定謀：撥開迷局，暢想行業(yè)走向

   多數(shù)人可能認(rèn)為，疫情危機(jī)下的企業(yè)管理層必定分身乏術(shù)，日理萬機(jī)。但實際情況是，疫情帶來了大量日常業(yè)務(wù)的削減，反而讓管理層能難得有時間進(jìn)行更多思考。根據(jù)麥肯錫的觀察，很多企業(yè)都在借機(jī)提升內(nèi)部管理體系（如途家就在疫情期間優(yōu)化了線上運營系統(tǒng)，為“復(fù)蘇”做準(zhǔn)備），或是對經(jīng)營性資產(chǎn)進(jìn)行大修、翻新和升級（如上海地鐵已將市內(nèi)五條線的運營時間縮短1～2個小時，在客流近歷史最低的檔口，為停運后的列車和車站等設(shè)施提供維修服務(wù)）。

   麥肯錫認(rèn)為，管理層在積極優(yōu)化內(nèi)部流程的同時，還應(yīng)積極將視野朝外看，大膽暢想疫情結(jié)束后整個行業(yè)在供需兩端的動向。一方面，企業(yè)可以借機(jī)識別潛在的優(yōu)質(zhì)收購與合作；另一方面，企業(yè)還能預(yù)判消費需求的未來走向，并調(diào)整策略和產(chǎn)品。

   1) 主動出擊，把握并購機(jī)遇。市場低迷期往往也是企業(yè)整合優(yōu)質(zhì)資源的黃金時段。這不僅包括對頭部企業(yè)的整合，也包括對垂直領(lǐng)域中活躍的初創(chuàng)企業(yè)的整合。比如，2008年金融危機(jī)期間，達(dá)美航空并購了西北航空，成為彼時全球最大的航空公司；線上旅游平臺巨頭Expedia通過收購歐洲品牌Venere，進(jìn)一步推進(jìn)了全球布局等。

   2) 敏銳嗅覺，預(yù)判需求演變。且不談疫情引發(fā)的健康擔(dān)憂，漫長的居家隔離多少會給消費者的出行心態(tài)和偏好帶來一定變化。無論企業(yè)是以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，還是直接觀察用戶偏好的改變，快速形成判斷并自我調(diào)整的企業(yè)將有機(jī)會走在趨勢前端。例如，中國游客是否會更偏好自助、小團(tuán)等出游方式？是否會有一波新的小眾目的地開始走紅？

   3) 顛覆常規(guī)，勇于商業(yè)創(chuàng)新。每一次危機(jī)都可能催生新的客戶需求，帶來新的商業(yè)機(jī)遇。旅游企業(yè)可以嘗試對陳舊產(chǎn)品和服務(wù)模式進(jìn)行革新，大膽啟用新興科技甚至試點新型商業(yè)模式，借以捕捉此前無法想象的藍(lán)海市場。共享民宿出租平臺模式正是在金融危機(jī)期間抓住了新的供需訴求開始創(chuàng)業(yè)，孕育出引領(lǐng)新型商業(yè)模式的獨角獸。

   這場“寒潮”是許多旅游業(yè)者的試煉場。疫情之后，行業(yè)或迎來拐點，成功終將屬于有準(zhǔn)備的人。雖然未來難測，但企業(yè)要從自身出發(fā)，審時度勢，以便為長期發(fā)展謀篇布局。麥肯錫愿與廣大旅游企業(yè)一起主動思考疫情將帶來的長期行業(yè)變化，對自身戰(zhàn)略背后的假設(shè)條件進(jìn)行壓力測試，推演商業(yè)模式和業(yè)務(wù)組合上新的可能性。在系列文章的最后一篇，我們將拋磚引玉，分享對旅游行業(yè)未來的大膽暢想，以及相應(yīng)的潛在對策，希望能給廣大企業(yè)帶來一些思考與啟發(fā)。

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