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@「我們」商會·俱樂部·實業(yè)公司

   最近聽一個初建不到一年的商會準(zhǔn)備籌800萬搞個大項目，秘書長問我其它商會項目股權(quán)是怎么分配的，看有沒有什么可以借鑒的地方，我就問了一下商會和項目情況，然后我叫他一定不要參與進去，出力可以，千萬不要參與決策，出錢更是萬萬不能。他說商會里面都積極響應(yīng)，每個人對項目都非常認可，我就對他說多數(shù)商會搞項目都失敗了，你們商會現(xiàn)在還不具備一以商會做項目的條件，強行推下去的結(jié)果，大多數(shù)情況下不但大家的錢沒拿回來，有的商會也名存實亡了。他一聽，心里一涼。下面我就說一說商會做項目城要具備那些條件。

1.商會二到三年后搞項目為宜

   其實調(diào)研了幾十家商會，大部分以商會搞的項目都是失敗的，90%以上的項目最后都失敗了，做一個新項目，人員，資金，資源都是很重要的。很多商會剛成立，大家意氣風(fēng)發(fā)，覺得終于有組織了，合在一起就是想做一些大項目，以為這么多人的資金，能力，資源合在一起，搞什么都能成，但就目前商會的情況來看，會員們剛進商會，對商會的期望會很高，但是大部分剛成立是不具備做項目的條件，一是商會制度還是在完善過程中，內(nèi)部有很多問題暫時被熱情給掩蓋了，二是商會人員都不互想了解，特別是決策層是否具備項目執(zhí)行能力，公心是否足夠，都有待時間的考驗。所以沒有個二到三年沉淀，千萬不要匆匆上馬項目，我看到很多的商會，不但項目沒做好，商會的人心也散了，得不償失。

2.商會大佬對項目兜底

   每個商會都有5%~20%的大佬，相對來說資金雄厚，人脈廣達，對項目有把控性比較好，他們看準(zhǔn)的項目和執(zhí)行人相對來說成功機率，而且小項目資金對他們來說九牛一毛，大佬們?nèi)饲橥ㄟ_，很多時候拿好項目完全靠的是大佬們的人脈資源，成功機率比較高，風(fēng)險把控性好。而且大佬都愛面子，項目即使黃了，為了兄弟們，為了面子，也會來兜這個底，說白了，有些項目完全是大佬們帶著大家賺錢。大佬們的錢也不是大水漂來的，很多商會會長就因為項目兜底搞的里外不是人，所以大佬兜底是情，不兜底是理，項目有風(fēng)險，大家進入的時候都明白。說不明白人還是只看到利沒看到情。

3.初期項目不宜太大

   商會建立初期，大家都處在磨合過程中，由于商會人員參差不齊，對很多事情的看法是不一樣的，酒桌上喝了很多次酒，并不能代表這個人做人做事的風(fēng)格。而且很多商會沒有對商會企業(yè)的經(jīng)營狀況進行普查。商會人員的實力差距也會影響每一個人的判斷，對于有些人來說投資項目的這些錢只是閑散資金，但對于有些人來說卻是公司的流動資金。所以項目小一點，無論成功失敗不影響商會的團結(jié)。有時候需要花點錢去交學(xué)費，項目成功了，大家一起分錢，項目失敗了，大家一起賠錢。商會決策層應(yīng)該合理的把控項目對商會及商會會員的影響。

4.參與股東不宜太多

   參與股東數(shù)最好不要超過9個人，以5人為宜，為了公平期間，最好占股比例以會費比例為參考，會長，監(jiān)事長，執(zhí)行會長一檔，常務(wù)副會長一檔，副會長一檔，理事一檔，會員一檔，而且每個檔位按排一個代持人來操作，代持人負責(zé)這一層面的實際操作。代持股東人品和實力都是大家能夠認可的為宜，方便操作，原因一旦參與項目的人多，人多嘴雜，對項目指手劃腳的，意見特別多，稍有不滿意就在商會內(nèi)搞事情。會導(dǎo)致商會不和諧的聲音，沒有完美的人也沒有完美的項目，好的意見建議可以積極聽取，由代持人在項目股東會議上提出，項目管理方參考改進。

5.商會內(nèi)有熟悉的操盤項目

   很多商會因為出于決策層出于公心，不會拿個人的項目分享出來，一是怕商會內(nèi)部的不同聲音。二是怕項目一旦沒做好，不好交待，然后很大一部分商會就跑出去找各種項目，但是由于商會內(nèi)部對于項目不夠了解，二是對項目把控性弱，三是大家都不愿意在項目上花時間，造成項目最終無疾而終，所以就目前的調(diào)研來看，最好在商會內(nèi)找項目，項目發(fā)起人對項目所在行業(yè)足夠了解，項目發(fā)起人人品及能力是大家認可的，項目發(fā)起人為項目實操人或愿意在項目上花時間和精力，現(xiàn)有項目然在持續(xù)盈利。這幾點把握好了，基本對項目的把控性就很高。成功賺錢的可能性更高，一方面降低了商會操作項目的風(fēng)險，另一方面支持了商會內(nèi)部企業(yè)的發(fā)展。

6.商會的項目必須有原則有規(guī)則。

   無論是商會項目，還是公司單位，一定要建立起必要的規(guī)則，而且要嚴格執(zhí)行，中國式公司有個很大弊端，就是只講人情，忽視規(guī)則，很多時候由于商會內(nèi)部決策層之間的個人關(guān)系好，好項目就給自己人多分一點，項目一旦有問題優(yōu)先自己人先撤出，合理的項目管理制度或董事會制度，是項目發(fā)展的基石。一旦破壞了，再好的項目最后都會成為一小部分人獲利的工具。對于實操規(guī)則的商會決策層也必須是有原則的，個人利益與商會利益綁定，建立起合理的分配制度，合理的進入和退出制度，合理的監(jiān)督機制并按章執(zhí)行，是商會項目能夠做大做好的前提。