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@「我們」商會(huì)·俱樂部·實(shí)業(yè)公司

   杰克·韋爾奇對(duì)于管理者來說，本身就是一座“MBA商學(xué)院”。從他那里，我們可以學(xué)到很多，包括學(xué)到那些在真實(shí)的MBA課堂上學(xué)不到的東西。

   最初，活力曲線、強(qiáng)制末位淘汰等理念和做法被視為“殘忍”，以至于他被冠上了“中子彈杰克”的稱號(hào)。隨著時(shí)間推移，越來越多的中國(guó)企業(yè)感受到了杰克·韋爾奇管理哲學(xué)的價(jià)值，開始挖掘并學(xué)習(xí)其中隱藏的寶藏。


   當(dāng)我們還在期待著學(xué)習(xí)更多的時(shí)候，當(dāng)我們還糾結(jié)于該如何將他的做法在自己的企業(yè)復(fù)制的時(shí)候，卻傳來了杰克·韋爾奇逝世的消息。

   斯人已逝，我們?cè)陧f爾奇商學(xué)院尚未畢業(yè)。

   韋爾奇給世人留下了太多遺產(chǎn)，值得中國(guó)企業(yè)繼續(xù)去學(xué)習(xí)與挖掘。

活力曲線：多數(shù)管理者認(rèn)同，但就是“做不到”

   談到杰克·韋爾奇的人才管理之道，活力曲線似乎是繞不過去的話題。

   活力曲線是通用電氣對(duì)員工做分類管理的方法。通用電氣會(huì)要求旗下每家公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分：“他們認(rèn)為哪些人屬于最好的20%，哪些屬于中間的70%，哪些人是屬于最差的10%……表現(xiàn)最差的員工通常必須走人?！?br />
   批評(píng)活力曲線、末位淘汰的人中，不乏中國(guó)企業(yè)發(fā)展早期的管理者。那時(shí)候，我們都在用我們對(duì)“以人為本”的曲解，作為企業(yè)管理的指引——那時(shí)候的中國(guó)管理者都還沒有找到如何做好“人的管理”的正確之路。發(fā)展到一定階段之后，中國(guó)企業(yè)家和管理者才發(fā)現(xiàn)，這是我們必然要經(jīng)歷的過程。

   批評(píng)活力曲線和末位淘汰的原因中，最重要的一條就是對(duì)于員工過于“殘忍”。但對(duì)于企業(yè)的發(fā)展來說，人的數(shù)量不是區(qū)分優(yōu)秀企業(yè)和普通企業(yè)的因素，優(yōu)秀的人才才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本。越來越多的中國(guó)企業(yè)，從杰克韋爾奇那里學(xué)到了這一點(diǎn)，它們都開始做人員的篩選與淘汰。華為每年有10%左右不再奮斗的員工被淘汰。任正非說：“我們現(xiàn)在就要通過這3-5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下決心換一批血。”阿里巴巴十幾年前就開始用人才盤點(diǎn)的九宮格對(duì)人員進(jìn)行分類管理，對(duì)于價(jià)值觀和業(yè)績(jī)表現(xiàn)雙低的員工堅(jiān)決淘汰，對(duì)于那些業(yè)績(jī)不錯(cuò)但價(jià)值觀有偏差的“野狗”員工，也是堅(jiān)決清除。

   雖然各有實(shí)施的方法，但華為和阿里巴巴的分類管理，實(shí)質(zhì)也是一種“活力曲線”——用人員的分類管理和及時(shí)淘汰，使組織充滿活力。但華為和阿里都屬于“優(yōu)等生”，更多的中國(guó)企業(yè)還在學(xué)習(xí)的路上，或者還抱著一種觀望的態(tài)度在猶豫不決。

   在我們服務(wù)的數(shù)百家客戶中，多數(shù)快速增長(zhǎng)中的企業(yè)，其發(fā)展的瓶頸就是人才跟不上業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的速度。往往解決這些企業(yè)的管理問題的第一步，就是人才盤點(diǎn)（如下圖）。


   在將員工在九宮格中定位后，1類超級(jí)明星和2+類核心骨干人員，總是會(huì)讓企業(yè)家和管理者很開心——公司還是有可用人才的，部分解決了企業(yè)“人才荒”的難題。對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果不是太好的3、4、5類人員，企業(yè)家和管理者總是會(huì)有些回避的傾向，即便我們給出的建議非常明確具體。

   3類人員：價(jià)值觀尚可但業(yè)績(jī)不佳的——要給予明確的業(yè)績(jī)要求，給予一定周期的輔導(dǎo)，并繼續(xù)觀察其表現(xiàn)。

   4類人員：業(yè)績(jī)不錯(cuò)但價(jià)值觀認(rèn)同度有偏差者——要判斷價(jià)值觀的偏離程度及可轉(zhuǎn)變性，多數(shù)情況下應(yīng)該定期淘汰。

   5類人員：業(yè)績(jī)和價(jià)值觀都不達(dá)標(biāo)者——要明確淘汰與人員調(diào)整計(jì)劃。

   不論對(duì)于哪一類人，多數(shù)中國(guó)企業(yè)的企業(yè)家和管理者，仍然抱持著“我很認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)，但我還做不到”的態(tài)度。在很多人眼中，通用電氣的活力曲線是一個(gè)“距離遙遠(yuǎn)的傳奇”，而不是一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”。這種想法的根源大同小異，一般包括情感因素、企業(yè)或企業(yè)家的面子與形象、人才供應(yīng)難題等等，歸根結(jié)底，是中國(guó)企業(yè)管理者的決心和勇氣問題。杰克·韋爾奇的告誡依然適用：“做出這樣的決斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確無誤的。是的，你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或后起之秀，但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高?！?br />
   整體來說，中國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)杰克·韋爾奇的活力曲線用人之道方面，雖然逐步開始學(xué)會(huì)了應(yīng)用人才的分類管理，但優(yōu)選人才做得還有很大差距。

讓梯隊(duì)人才在內(nèi)部生長(zhǎng)

   比爾·康納狄和拉姆·查蘭在《人才管理大師》一書中講了這樣一個(gè)故事。

   2000年，掌管60億美元營(yíng)收規(guī)模的GE家電事業(yè)部首席執(zhí)行官突然提出離職。當(dāng)人力資源負(fù)責(zé)人康納狄和即將接任CEO的杰夫·伊梅爾特都束手無策時(shí)，杰克·韋爾奇說：“我希望我們今天就能任命他的繼任者”。他們一起分析了梯隊(duì)人才技能、性格、特質(zhì)、判斷力、人際關(guān)系和持續(xù)學(xué)習(xí)能力等信息，很快確定了繼任人選。更重要的是，后備人選晉升后，下面分別有兩級(jí)中的兩個(gè)佼佼者一起得到了晉升，繼任上司晉升空出的職位。


   這一用“當(dāng)天繼任”的方式處理重要人才的離職，將本來緊張的局面扭轉(zhuǎn)了，也為通用電氣幾年后再次遇到類似問題，形成了處理同樣問題的標(biāo)桿。

   如何做到那么快在內(nèi)部找到合適的后備人選？對(duì)高管人才進(jìn)行評(píng)估的“C類會(huì)議”，就成為篩選、培養(yǎng)、任用梯隊(duì)人才的關(guān)鍵。

   在“C類會(huì)議”中，杰克·韋爾奇認(rèn)為最為關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)是討論人的問題：“我們討論員工的經(jīng)歷、晉升機(jī)會(huì)、活力曲線，以及他們的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。”對(duì)于那些評(píng)估出來的高潛力員工，每個(gè)人都被指派一名由公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任的輔導(dǎo)人?！霸谶@里，被輔導(dǎo)者是‘產(chǎn)品’。公司的領(lǐng)導(dǎo)，也就是他們的輔導(dǎo)者，有義務(wù)去開發(fā)‘產(chǎn)品。”

   人才在內(nèi)部生長(zhǎng)，但企業(yè)要給予成長(zhǎng)的土壤，并安排輔導(dǎo)成長(zhǎng)的人。

   中國(guó)企業(yè)中，人才生長(zhǎng)的機(jī)制做得最好的依然是華為、阿里巴巴這樣的優(yōu)等生。華為很多年前就開始執(zhí)行輪值CEO制度，來錘煉他們的高管團(tuán)隊(duì)。阿里通過“揪頭發(fā)，照鏡子，聞味道”的人才培養(yǎng)體系，來培養(yǎng)管理者的眼界、胸懷和心力。2019年，馬云從阿里巴巴董事長(zhǎng)位置上退休，對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)時(shí)代交替，而對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，是一種象征——因?yàn)樘蓐?duì)人才的成功儲(chǔ)備，中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了成功的代際交接。

   更多的中國(guó)企業(yè)，還沒有顧得上學(xué)習(xí)杰克·韋爾奇對(duì)于梯隊(duì)人才的持續(xù)培養(yǎng)。甚至，很多中國(guó)中小型企業(yè)，都還沒有一個(gè)真正的高管團(tuán)隊(duì)。在筆者服務(wù)過的一家企業(yè)中，雖然有幾位“副總”，但每個(gè)副總只負(fù)責(zé)一個(gè)部門的工作，公司整體層面的事務(wù)從來不曾參加過決策。另一家企業(yè)，雖然營(yíng)收做到了接近10億規(guī)模，但公司內(nèi)即便是名義上的高管都沒有，只有資歷尚淺的部門經(jīng)理向總經(jīng)理直接匯報(bào)，當(dāng)擔(dān)總經(jīng)理的創(chuàng)始人，需要做重大決策時(shí)，都找不到一個(gè)合適的人一起討論。“我們太需要幾個(gè)有能力的高管了，但是招聘也太難了”，吐槽這一點(diǎn)的企業(yè)家顯然忘記了，高管是需要自己用心培養(yǎng)的。


   “每一天，每一年，我總覺得花在人身上的時(shí)間并不夠。對(duì)我來說，人就是一切。我總是不斷提醒我們的各級(jí)經(jīng)理：必須分享我們對(duì)人的激情。”杰克·韋爾奇的反思與告誡，需要我們的企業(yè)家和管理者繼續(xù)學(xué)習(xí)。

3

中國(guó)企業(yè)都應(yīng)建起自己的“克勞頓維爾”

   克勞頓維爾是通用電氣的培訓(xùn)基地，是管理開發(fā)中心所在地。

   在杰克·韋爾奇擔(dān)任董事長(zhǎng)之后，克勞頓維爾在助力GE的管理提升上，發(fā)揮了無可替代的作用。近些年，很多中國(guó)企業(yè)熱衷于建立自己的企業(yè)大學(xué)或商學(xué)院，似乎希望學(xué)習(xí)通用電氣，建立自己的克勞頓維爾。

   但克勞頓維爾好像沒有那么簡(jiǎn)單。從擔(dān)任董事長(zhǎng)之日起，杰克·韋爾奇就賦予了它更特殊的使命：“我把克勞頓維爾看作一個(gè)在交互式的開放環(huán)境中傳播思想的地方，它可以成為打破等級(jí)制度的最理想的場(chǎng)所?！笔聦?shí)上，韋爾奇也是這么做的。引入行動(dòng)學(xué)習(xí)教學(xué)法、只有最優(yōu)秀的員工才有機(jī)會(huì)去克勞頓維爾，并且要求領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都要教一堂課……他本人更是花費(fèi)了大量的時(shí)間在克勞頓維爾，每個(gè)月去1-2次，每次待上4小時(shí)，在21年時(shí)間里，與將近1.8萬名學(xué)員進(jìn)行了直接的溝通。在克勞頓維爾的體驗(yàn)，直接催生了對(duì)通用電氣產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的“群策群力（Work-0ut）”計(jì)劃。

   要向杰克韋爾奇學(xué)習(xí)，中國(guó)企業(yè)都應(yīng)建立自己的“克勞頓維爾”。

   但要建立的，不是名義上的企業(yè)大學(xué)或商學(xué)院。克勞頓維爾不是一個(gè)地方，也不是一個(gè)機(jī)構(gòu)，而是一種文化的象征，是一個(gè)變革的符號(hào)。

   建立自己的克勞頓維爾，是建立企業(yè)變革的策源地。


   華為有心聲社區(qū)，有總裁辦郵件，傳遞變革的聲音，這是華為的克勞頓維爾。阿里巴巴有馬云的演講，有每年的周年慶，發(fā)布最新的公司價(jià)值觀或變革方向，這是阿里的克勞頓維爾。

   更多的中國(guó)企業(yè)，想要建立自己的克勞頓維爾，需要更加靈活。可以是定期的交心會(huì)，可以是不定期的面談、可以是專項(xiàng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)——“克勞頓維爾”可以是任何地方、可以是任何形式，只要能夠聽到一線的聲音、傳遞最新的變革理念、引發(fā)更大范圍的思考，并且是在推進(jìn)變革。

   “事實(shí)上，克勞頓維爾成了我們最重要的工廠。很快，借助于一個(gè)將永遠(yuǎn)改變公司面貌的理念，克勞頓維爾的生產(chǎn)力將變得更加強(qiáng)大。”

   這種生產(chǎn)力，中國(guó)企業(yè)不應(yīng)該忽視。

   價(jià)值觀的價(jià)值在于行動(dòng)。這是杰克·韋爾奇的觀點(diǎn)?！皟r(jià)值觀乃是人的行動(dòng)，是具體的、本質(zhì)的、可以明確描述的……大家必須像執(zhí)行軍事命令那樣運(yùn)用它們”。

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