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他，干成了王石覺得最難干的事。
80年代王石搞玉米飼料，劉漢元在四川賣水產(chǎn)飼料。
數(shù)年后王石慘敗退出，劉漢元卻發(fā)展成水產(chǎn)飼料全球第一。
2007年，劉漢元跨界光伏，潛心十余年。
當(dāng)時全球數(shù)百個同行，現(xiàn)在活得好的不超過5家。韓國宣布退出市場，德國決定減少投入。
如今劉漢元的通威已形成了完整的光伏產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)銷奪冠全球。通威太陽能，更是持續(xù)盈利67個月。
這個堪稱中國最被低估的500強掌舵人，始終堅持“利潤隱藏在細節(jié)中”
以下為通威集團董事局主席劉漢元的管理之道。
做越多越大的事，人生價值越大
80年代初中國開始改革開放，劉漢元的青春正好。
當(dāng)時劉漢元的工作是指導(dǎo)養(yǎng)魚戶如何科學(xué)養(yǎng)魚，巨大的養(yǎng)殖技術(shù)差距和市場需求，讓他萌生了創(chuàng)業(yè)念頭，決心靠自己的專業(yè)能力試驗養(yǎng)魚。
很多人面對“下?！豹q豫不決，劉漢元倒是果敢。他只關(guān)心一個問題：在原來單位做的事情多，還是下海做的事多？答案顯而易見：下海做的事情多。
劉漢元說，“既然下海做的事情更多，就說明你的貢獻更大，你的人生價值也更大，這還有什么可考慮的呢？”正是靠這句話，他說服了自己，同時也說服了很多人。
1986年3月10日，“眉山縣漁用配合飼料廠”順利開業(yè)
飯碗理論：你中有我，我中有你
劉漢元早期為何能在農(nóng)村市場迅速成功，做到與眾不同？這得益于他非常樸素的“飯碗理論”：
“誰和農(nóng)民直接搶飯碗，誰就沒有飯碗；誰給農(nóng)民飯碗里添油加肉，誰就有飯碗
。我們的理念是農(nóng)民能直接做的，原則上我們不做，他們做不好的，無論技術(shù)、配套服務(wù)、品牌打造等，由我們來做?！?br />
“每家企業(yè)都有自己的長項，企業(yè)要揚長避短——成全別人就是成全自己！”
客戶在，所以我在。你中有我，我中有你。并非從對方身上賺錢，而是一起合作從市場賺錢。
要想公道，打個顛倒
1990年，劉漢元突然發(fā)現(xiàn)“一不小心搞成了”，通威的餌料系數(shù)達到世界先進水平，更是對中國水產(chǎn)養(yǎng)殖技術(shù)的一次顛覆，代表了當(dāng)時中國的最高水平。
1992年，通威就在《四川日報》上大做廣告宣布“有誰因為質(zhì)量問題而放棄使用通威飼料的，獎勵10000元”。劉漢元說，“想要公道，打個顛倒，
將心比心，換位思考”，一切問題都從用戶的需求角度考慮。
利潤隱藏在細節(jié)中
細節(jié)中降下來的成本，就是通威的利潤；比同行做得更精細、更突出，就能做到比同行更高的利潤率，員工收入可以更高。
這樣看上去，大家價格不相上下，實際上它的市場能力比同行更強。
技術(shù)領(lǐng)先、成本領(lǐng)先、規(guī)模領(lǐng)先，成本低于行業(yè)平均水平，是企業(yè)必不可少的競爭能力。
“責(zé)任商”不高，企業(yè)難以做大做強
員工責(zé)任心的問題也要考慮清楚。劉漢元說：“DQ（責(zé)任商）不高，其它‘商’再高，企業(yè)也難以做強做大?！逼髽I(yè)需要用員工的責(zé)任意識，彌補制度管理上的不足。
人都有懈怠的一面，但是如果你有責(zé)任心，遇到困難往往會設(shè)法解決。制度規(guī)范和執(zhí)行不了的行為，只能依靠責(zé)任心來擔(dān)當(dāng)。
責(zé)任心就是“臨門一腳”，或者說，就是你筋疲力盡走了99千米，達到目的地的那“最后1千米”。
獎要獎得驚心動魄，罰要罰得傷筋動骨
什么樣的人是人才？通威認為，做工作優(yōu)于行業(yè)和同事平均水平的人就是人才。
對于真正做出重要貢獻的領(lǐng)導(dǎo)人才，劉漢元說，這些人的年薪收入可以拿到其他同級別領(lǐng)導(dǎo)的兩三倍?！案傻煤煤透傻貌缓茫趺礃釉诳己斯芾磙k法里體現(xiàn)出差異？我的想法是拉開兩倍到三倍的收入差距，都不為過?！?br />
劉漢元在大會小會上多次反復(fù)強調(diào)：“獎要獎得驚心動魄，罰要罰得傷筋動骨?！?br />
而且99%的獎懲機制，都是事先定義清楚，大家明明白白。
表率是最好的領(lǐng)導(dǎo)方法
劉漢元說：“表率是最好的領(lǐng)導(dǎo)方法，注意，沒有之一，是最好！尤其對各位總經(jīng)理、部門經(jīng)理來講更是如此。我們要領(lǐng)導(dǎo)大家，讓大家服氣，要讓大家團結(jié)，要讓大家感覺到你說的話是出于公心。
一個領(lǐng)導(dǎo)處處以身作則、以自己的表率和行動帶領(lǐng)大家一起干，同時把自己的利益、大家的利益和公司的利益都兼顧得很好，吃苦在前，享受分配在后。一個員工在這樣的領(lǐng)導(dǎo)下工作是不是一種幸運？”
小范圍談問題，大范圍鼓舞人心
劉漢元說：“我們經(jīng)常會看到，業(yè)務(wù)人員、經(jīng)理、總經(jīng)理，每個人都會發(fā)牢騷、批評別人，而不是善意的真正的交流和討論。
如果一家企業(yè)到處都是提問題的人，這個企業(yè)一定會很糟糕。
員工們不斷聽說企業(yè)這里那里有缺點，消極情緒就會更加蔓延。除了我們關(guān)起門來自我檢討和批判，在外面大家都要造勢造氣?！?br />
沒有煩惱，你就沒有工作
集團大了，有許多分公司習(xí)慣按照過去要求的規(guī)范流程做事，習(xí)慣依靠集團總部，習(xí)慣等待指令，自主性、創(chuàng)新性不足，不敢冒風(fēng)險打破常規(guī)做事。
劉漢元曾問員工：
“企業(yè)沒問題，你來干嗎？企業(yè)有問題，你在干嗎？
我們來了就是解決問題的，工作沒有煩惱，你就沒有工作。我們要悶著頭以一種協(xié)助的姿態(tài)、解決問題的姿態(tài)來解決問題。我們就是主角，我們這艘船就靠自己把它改過來?！?br />
打開門學(xué)別人，關(guān)起門看自己
劉漢元提醒員工：“有時候，不是你沒做工作，而是行業(yè)里只要有人比你做得好，你就落后了。要勇于自我批判，刮骨療傷的那種。關(guān)起門尋找自己的不足，打開門看別人的優(yōu)點，不斷向客戶、供應(yīng)商，也向競爭對手學(xué)習(xí)?！?br />
他要求通威集團每一家分公司，“積極學(xué)習(xí)國內(nèi)外，哪怕在某方面比我們優(yōu)秀的企業(yè)?！?br />
所以通威太陽能向華為學(xué)習(xí)狼性，向豐田學(xué)習(xí)精益管理，通過這樣對標(biāo)學(xué)習(xí)，通威太陽能做成了全球最大的晶硅電池片公司，全球首個10GW電池生產(chǎn)基地在通威誕生。
每天進步1%
“每個人都是時間的作品，不進則退。每天進步一點點，總有一天，你會發(fā)現(xiàn)自己的蛻變。
為什么一個偉大的公司可以快速發(fā)展，而一個不太好的公司很快被邊緣化？后來我從數(shù)學(xué)的角度找到了答案：每天進步1%，365天以后可以增加多少？一年以后長大38倍大小。反過來如果每天退步1%，365天后只有第一天的0.025%的規(guī)模。”
通威在實踐中一直是這樣：管理人員甚至?xí)氈碌疥P(guān)注花花草草，盯著路面干不干凈，員工衣服著裝是不是標(biāo)準(zhǔn)。抓這些看似無關(guān)緊要的細節(jié)，就是要求各個環(huán)節(jié)特別是員工的精氣神每天進步1%，追求精益求精的文化就慢慢形成了。
7分理性，3分感性
管理之難，難于人心的復(fù)雜性。
關(guān)于通威的管理，劉漢元認為首先要尊重人，7分理性加上3分感性。
“
用事業(yè)留人，讓每一個人才知道這個事業(yè)到底是做什么的，滿足了人類的某種發(fā)展需要。這樣每個人發(fā)自內(nèi)心地認同這個事業(yè)是有價值的、值得做的。
用待遇留人，在這里，每一個人能夠發(fā)揮價值，公司還能為他們提供相應(yīng)的、必要的激勵和經(jīng)濟的滿足。
用感情留人，經(jīng)過相處、經(jīng)過合作，大家能產(chǎn)生感情，感性起來，然后一路同行?！?br />
清醒者生存
通威多年的發(fā)展歷程告訴我們一個事實，成功在于保持認真、清醒。
發(fā)展得不好，寧愿不發(fā)展，拓展得太快未必好。
站在領(lǐng)導(dǎo)者角度，關(guān)鍵是要把握正確的方向，控制節(jié)奏，既不能跑得太慢，落到大家后面，也不能跑得太快，超速行駛。
如今，創(chuàng)業(yè)38年，劉漢元干出2個全球行業(yè)龍頭。
做水產(chǎn)，通威飼料穩(wěn)居全球王座，年生產(chǎn)能力超過1000萬噸。
全世界每五條魚中有三條以上是中國人養(yǎng)的,而中國人養(yǎng)的三條魚中,有一條或多或少與通威有關(guān)。
做光伏，通威電池片、高純晶硅產(chǎn)量奪下全球雙冠軍。
通威旗下永祥股份，目前高純晶硅產(chǎn)能達8萬噸，產(chǎn)量居全球第一，預(yù)計到2021年將達到15.5萬噸，位居全球首位。
通威太陽能，連續(xù)67個月持續(xù)盈利、連續(xù)67個月開工率100%、連續(xù)67個月滿產(chǎn)滿銷。
劉漢元堪稱中國最被低估的500強掌舵人，他依然低調(diào)。
靠什么做好企業(yè)？劉漢元比誰都清楚，沒有投機與捷徑，唯有扎扎實實、高效做好每一件事。
企業(yè)的外在和內(nèi)在，可謂“看得見的企業(yè)”和“看不見的企業(yè)”，一顯一隱。
“看不見的”始終決定著“看得見”的命運。
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