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蕭條意味著艱難和痛楚，但蕭條可以而且必須成為企業(yè)再次飛躍的臺階。不景氣的程度越嚴重，越是要以積極開朗的態(tài)度面對，全員團結(jié)一致，切磋琢磨，集思廣益，竭盡全力去突破困境。
京瓷原來只是京都一家小企業(yè)，但僅僅創(chuàng)業(yè)10年后，就到美國加利福尼亞設(shè)立營銷據(jù)點，接著又在圣地亞哥建設(shè)工廠，開始當?shù)厣a(chǎn)。京瓷在這50年中也遭遇過多次嚴重的經(jīng)濟蕭條。但是，每一回蕭條的結(jié)果都是京瓷的發(fā)展壯大。從這個經(jīng)驗當中，得出了“應(yīng)當把蕭條當作成長的機會”的結(jié)論。
蕭條來臨，員工團結(jié)應(yīng)對，就可以造出一個“節(jié)”來，像竹子那樣的節(jié)。經(jīng)濟繁榮時，企業(yè)只是單調(diào)地成長，遇著蕭條，
全體員工擰成一股繩，發(fā)奮努力，形成“節(jié)”，使企業(yè)再次快速成長。這種“節(jié)”越多，企業(yè)就變得越發(fā)優(yōu)秀。我們應(yīng)該這樣來思考問題。
訂單減少九成的活法兒
應(yīng)對蕭條最高明的一招，就是在平日里打造企業(yè)高收益的經(jīng)營體制。
為什么高收益的企業(yè)可以預(yù)防蕭條呢？蕭條出現(xiàn)，首先是客戶的訂單減少，對制造業(yè)來講，就是沒有活干，可賣的產(chǎn)品減少，由此銷售額降低。比如：本來賣100個的現(xiàn)在只能賣90個，利潤當然會減少，但因為平時有10％的利潤率，即使銷售額降10％，利潤只會降5％、3％、2％，照樣可以盈利。要銷售額降30％、40％才可能出現(xiàn)赤字。
京瓷曾經(jīng)在一次蕭條期的時候，半年中銷售額降了90％，卻還是沒虧本！因為當時京瓷利潤率達到30％。因為具有獨創(chuàng)性技術(shù)，能制造當時誰也做不了的新穎陶瓷產(chǎn)品，所以有很高的利潤率。這種情況下，即使銷售額大幅下滑也不會出現(xiàn)赤字。
“沒有10％的銷售利潤率，就算不上真正的經(jīng)營?！?/strong>這句話包含兩層意思：一是企業(yè)在平時、在經(jīng)濟繁榮時期就必須付出最大的努力。二是為了對付經(jīng)濟蕭條的襲擊，一個堅強的企業(yè)體質(zhì)至關(guān)重要。
經(jīng)濟不景氣，員工就動搖。當時這樣說：“請大家不要擔心，即使優(yōu)秀企業(yè)也因不景氣接連破產(chǎn)，然而我們京瓷仍然可以生存，那怕兩年、三年銷售為零，員工們照樣有飯吃，因為我們具備足夠的內(nèi)部留成。所以大家不必驚慌，讓我們沉著應(yīng)戰(zhàn)，繼續(xù)努力?！蔽矣眠@些話來穩(wěn)定軍心，而事實上當時我們確有足夠的資金。
這就是松下幸之助所講的“水庫式經(jīng)營”。幾十年前想搞
“水庫式經(jīng)營”，而且從那時開始就一直實行“水庫式經(jīng)營”，這就是防御蕭條最好的辦法。而且這樣做還能穩(wěn)定人心，面對蕭條，員工們可以不必驚惶失措，而能沉著冷靜地去克服困難。這就是高收益的企業(yè)體質(zhì)所具備的優(yōu)點。
蕭條對策一：全員營銷
面對不景氣，首先該強調(diào)的就是全員營銷。企業(yè)各個部門平時都會有好的想法、創(chuàng)意、點子，這些東西在蕭條時期可以派用場，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。這樣做，不僅讓客戶高興，而且讓員工的視野從部門內(nèi)部拓展到整個企業(yè)。
京瓷在遭遇第一次石油沖擊時就是這么做的。京瓷屬于制造業(yè)。研究人員搞研究，技術(shù)開發(fā)人員搞技術(shù)開發(fā)，生產(chǎn)人員搞生產(chǎn)，營銷人員搞營銷，分工清楚。但是由于石油沖擊，
月單訂從27億日元降至3億日元，生產(chǎn)現(xiàn)場沒活干，一片冷清，出現(xiàn)嚴重的蕭條景象。
這種情況下，提出全員營銷，包括沒有任何營銷經(jīng)驗的現(xiàn)場生產(chǎn)人員在內(nèi)，全體員工都出去推銷產(chǎn)品。連客套話也不會講的、農(nóng)村出身的老員工也去搞推銷，流著汗訪問客戶：“有活兒嗎？有什么可以讓我們干的嗎？我們什么都干！”這樣做取得了很大的成果。
一流大學畢業(yè)、聰明能干的企業(yè)骨干，到客戶那里推銷產(chǎn)品卻不懂得要低頭?？吹剿麄償[著那副自以為是的臭架子，就覺得他們太不像話。應(yīng)該像小伙計一樣，低頭搓手：“能不能請您下一點兒訂單呢？為了客戶您，我們什么都干。”如果缺乏這點精神就拿不到訂單！從某種角度看，讓缺乏這種經(jīng)歷的人當企業(yè)的干部，公司很難經(jīng)營得好。不管是搞生產(chǎn)的、當會計的、任何部門的人，讓他們都經(jīng)歷在別人面前低頭討訂單的勞苦。特別是蕭條時期，讓員工品嘗這種低頭的酸楚，特別是營銷部門以外的干部，讓他們有深入骨髓的體驗是很重要的。
平時生產(chǎn)部門和營銷部門往往是一種對立的關(guān)系。比如：生產(chǎn)部門會對營銷部門發(fā)牢騷：
“你們拿不到訂單，害得我們沒活兒干?！?/strong>但是生產(chǎn)人員也去賣東西，他們就會明白營銷不容易。由于生產(chǎn)人員體驗了營銷人員的勞苦，就會促進兩者的融和，彼此理解對方的心情，利于雙方更好配合。全員營銷大大促進了生產(chǎn)和營銷之間的融和。
我想大家都還記得，在過去不景氣的時候，報紙常報道：一些綜合性電器廠家，年終獎以發(fā)放自家產(chǎn)品，比如：電視機、電冰箱等來頂替。因為蕭條，庫存當然會增加，為了減少存貨，把產(chǎn)品發(fā)給員工以代替獎金，我認為這不是上策。
有一個廠家動員員工：“現(xiàn)在庫存有這么多，希望全體員工都幫著賣，可以去賣給鄉(xiāng)下的親戚朋友，價格優(yōu)惠，以賣給職工的折扣價就行?！?結(jié)果庫存掃光，原本躺在倉庫里的冰箱、洗衣機、電飯鍋，全由員工們推銷給了他們的親戚朋友。比用實物支付給員工更好的辦法，就是全員推銷庫存，讓大家都明白，低頭求人、推銷產(chǎn)品有多難、多辛酸，這是很有意義的。
蕭條對策二：全力開發(fā)新產(chǎn)品
蕭條時期可以全力開發(fā)新產(chǎn)品。平時太忙無空兒著手的產(chǎn)品，沒空兒充分聽取客戶意見的產(chǎn)品，都要積極開發(fā)，不僅是技術(shù)開發(fā)部門，營銷、生產(chǎn)、市場調(diào)查等部門都要積極參與、共同開發(fā)。比如：食品行業(yè)中做糕點的店家，很想做些新式點心，但因為老產(chǎn)品一直暢銷，平時做老式點心已忙得不可開交。進入蕭條期，老式點心滯銷，手頭就有了空兒，以前一直想的：“這種新蛋糕如果做出來肯定好賣”，現(xiàn)在就可以試做了。蕭條期最適合做新東西。
蕭條時期客戶也會有空閑。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產(chǎn)品有什么好主意、好點子，對老產(chǎn)品有什么不滿或希望，把他們的意見帶回來，會在開發(fā)新產(chǎn)品和開創(chuàng)新市場中發(fā)揮作用。
京瓷初期的產(chǎn)品曾用于紡織機械。在紡織機械上，因為紗線高速運行，同紗線接觸的零件很容易磨損，用不銹鋼做的零件也只能用一天就會因磨損斷裂。這些地方用上耐磨的陶瓷零件代替，效果極好。京瓷當時開發(fā)了各種陶瓷零部件供紡織機械使用。
但到第一次石油危機時，紡織機械一下子滯銷，京瓷也斷了訂單。此時我們就實行“全員營銷”、“全力開發(fā)新產(chǎn)品”這兩條。
我們有一位營銷員去拜訪靜岡縣一家漁具制造企業(yè)，看見一種釣魚的魚桿附有卷線裝置，其中天蠶絲線滑動接觸部位使用金屬導向圈。這位聰明的營銷員注意到這一點，提出建議：“我們公司是做新型陶瓷的，比如：紡織機械在與高速運動的紗線接觸、容易磨損的地方，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你們漁桿上與天蠶絲線接觸的金屬導向圈，改用陶瓷一定非常適合?！?br />
但是漁桿上的導向圈，并不像紡織機械因為紗線不停高速運轉(zhuǎn)而很快磨損，只是投桿時滑動一下。所以對方回答說：“用陶瓷的價格高，沒必要。”
但這位營銷員不死心，為了引起對方的興趣，繼續(xù)動員說：“用陶瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲線之間的摩擦系數(shù)。” 釣魚時先要揮舞漁桿讓漁鉤飛出去，如果摩擦系數(shù)大，絲線滑動阻力大，漁鉤就飛不遠。還有一點，現(xiàn)在的金屬圈，在釣到大魚時，因摩擦力大，絲線會“啪！”的一下斷掉。能釣到大魚人才會興奮，偏偏此時線斷了，多掃興！即使用強度很高的線，摩擦系數(shù)仍然過大。
為什么漁線會斷？因為釣到大魚時，線上突然發(fā)生很大張力，線與圈上壓力大增，這么拉著，摩擦生熱，就把天蠶絲的漁線熔化了，線瞬間斷裂。
漁具企業(yè)的人聽了就說：“你既然這么說，那就試試吧。” 于是帶上手套，先用原來的金屬圈，加上負荷用力拉，果然漁線發(fā)熱斷裂。然后換上陶瓷圈，一點問題沒有，非常理想。
“就是它了！”漁具企業(yè)一捶定音，從此采用陶瓷導向圈?，F(xiàn)在凡是高級漁桿全部用上了陶瓷導向圈，從靜岡漁具廠開始推廣到全世界。有人說那么不起眼的產(chǎn)品有什么了不起？但這個零件每個月可賣500萬個呢！
蕭條對策三：徹底削減成本
在經(jīng)濟蕭條時期，企業(yè)訂單數(shù)量、產(chǎn)品單價在下降，但企業(yè)的競爭卻愈加激烈。這時還要盈利，按原來的成本做肯定虧本，因此必須下決心徹底降低成本，成本的降幅一定要大于價格的降幅才行！一般人都認為這不太可能。
從認為不可能時重新開始！從各個方面重新檢討，糾正老的、效率差的加工方法，合并不必要的組織，徹底實行合理化，堅決壓縮成本。人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，只有徹底削減各種費用。
企業(yè)景氣時訂單多，即使想要降低成本，也總是實現(xiàn)不了。因此，蕭條期才正是降低成本的好機會。蕭條期成本再同過去一樣，企業(yè)就經(jīng)營不下去，沒有退路，只好大家一起努力減少成本，所以蕭條也是降低成本的唯一機會。抓住蕭條期這個機會，花心血與員工共同努力，徹底削減成本，“走廊里的燈關(guān)掉，廁所的燈也關(guān)掉”，與員工一起，從所有方面反復(fù)努力，減少經(jīng)費。這種努力是企業(yè)發(fā)展必不可少的。
蕭條時成本能壓縮到什么程度，這直接影響到事后企業(yè)的經(jīng)營及成長的可能性。就是說，蕭條期降低了成本，改善了企業(yè)體質(zhì)，以至低價仍能盈利，那么，一旦景氣恢復(fù)，利潤就開始大幅攀升。蕭條期形成的筋肉堅實的企業(yè)體質(zhì)保證了高收益。我總強調(diào)做不出10％的利潤率算不上經(jīng)營，但是正因為經(jīng)歷了蕭條期降低成本的努力，才形成了高收益的企業(yè)體質(zhì)。困難時降成本，好像是逃避困難，是苦肉計，但這絕不是消極的對策，這將成為企業(yè)再次起飛的有力武器。
一開頭我就說蕭條是成長的機會。蕭條本身當然是不好的，但蕭條期削減成本的努力，形成一個再次飛躍的“節(jié)”，企業(yè)因此會變得更強大。所以經(jīng)營企業(yè)必須將蕭條當作機會緊緊抓住。
蕭條對策四：維持高生產(chǎn)率
在第一次石油沖擊時，許多企業(yè)或解雇，或臨時解雇，或讓員工在家待業(yè)。當時考慮無論如何也不能讓員工失業(yè)。但訂單減半，甚至減了2/3，如果仍由原有人數(shù)來生產(chǎn)，怎么維持過去的高生產(chǎn)率？
認為在蕭條期必須仍然維持高生產(chǎn)率。過去花了不少功夫，好不容易提高的生產(chǎn)效率，若一下子破壞了，作業(yè)工序的效率將會迅速下降。作業(yè)效率一旦下降，訂單增加時再想要恢復(fù)原有的高生產(chǎn)率，談何容易！
這種情況下，應(yīng)該把多余的人從生產(chǎn)線上撤下來，讓他們集中學習或做些車間整理工作，為景氣恢復(fù)做準備。同時，生產(chǎn)現(xiàn)場留下必須的、最小限度的人員，保持同最忙碌時一樣的緊張工作氣氛，才能維持過去經(jīng)過許多努力才提高上去的生產(chǎn)效率，這點很重要。
所以當時我只把1/3的人員留在現(xiàn)場工作，2/3的人去做平時無暇做的車間維修及清掃等工作，或舉辦哲學培訓班，學習做人做事的規(guī)范。調(diào)離生產(chǎn)現(xiàn)場的員工無論清掃還是維修工作都很認真，因此車間變得干凈起來，工廠園子里筑起了花壇，大大美化了企業(yè)。
當然2/3的人不在現(xiàn)場工作，企業(yè)又要維持下去，前提是前面講的需要企業(yè)積累充分的內(nèi)部留存，正因為我們企業(yè)是高收益體質(zhì)，我們才做到了這一點。
蕭條對策五：構(gòu)建伙伴型人際關(guān)系
在困難的局面之下，企業(yè)的實力受到考驗，同時受到考驗的還有人際關(guān)系。
同甘共苦的人際關(guān)系是否已經(jīng)建立？上下一心的企業(yè)風氣是否已經(jīng)形成？從這個意義上講，蕭條是調(diào)整和再建企業(yè)良好人際關(guān)系的絕好機會，應(yīng)趁此機會努力營造更優(yōu)良的企業(yè)風氣。
一貫強調(diào)：經(jīng)營中小企業(yè)最重要的事情，就是經(jīng)營者與員工的關(guān)系問題。經(jīng)營者要愛護員工，員工要體諒經(jīng)營者，互相幫助，互相扶持，形成共同經(jīng)營的伙伴關(guān)系，建立這種關(guān)系、形成這種企業(yè)風氣的企業(yè)就是優(yōu)秀的企業(yè)。
為此，一直跟大家談?wù)軐W，勸大家把這種想法與自己的員工分享，并通過經(jīng)常性地舉辦酒話會與員工交心。針對我這些話，有人會說：“我們公司人際關(guān)系不錯??！”但一到蕭條期，光說好聽的話沒用，“要多干活，經(jīng)費要再降，今年獎金要減少三成或發(fā)不出獎金，希望你們?nèi)棠??！钡綍r這些話不得不說。
蕭條是勞資關(guān)系的試金石。
自以為企業(yè)的勞資關(guān)系不錯，但員工卻說：“公司提出如此過分的要求，我們接受不了?！?也許還趁此機會成立工會組織。蕭條期受外部組織的煽動，有的企業(yè)新建工會，不僅自己公司的員工，還有外部支援者一起來向經(jīng)營者進行嚴厲交涉。本以為自己得到員工的信賴，企業(yè)員工與經(jīng)營者關(guān)系良好，但一到蕭條期才明白事情并非如此。
患難見人心。這時不要只是嘆息，而是考慮如何改善，如何吸取教訓把今后的事情做好。作為經(jīng)營者此時應(yīng)該深刻反?。骸翱磥碜约旱慕?jīng)營有問題，員工從內(nèi)心并不信賴我，本想蕭條時大家能風雨同舟，卻沒能做到。”今后怎樣才能與員工建立信賴關(guān)系？不但自己，而且要與員工一起認真思考。
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